财联社10月20日讯（记者 林坚）在资本市场高质量发展转型的关键期，券商首席风险官（CRO）岗位的人事变动正成为行业关注的焦点，2025年以来就有4家券商完成首席风险官人事更替。
身为申万宏源证券执委，更是首席风险官、合规总监，李雪峰对此深有感触。2024年初结束长达二十八年前台生涯后，他开始转战合规风控领域，担任首席风险官和合规总监至今，正好近两年时间。
在金融行业竞争日趋激烈、市场环境复杂多变的当下，风险管理已成为金融机构实现战略目标与稳健经营的核心保障。正如李雪峰所说，行业正向“引领高质量发展”的风险管理价值创造迈进，需要一批专业工作者去深度研究、系统思考“难而正确、难而长期的事情”。
拥有超过二十八年证券从业经历，李雪峰是业内认为的横跨资管、自营、合规风控等多领域的“六边形战士”。在2019年加盟申万宏源证券之前，他曾在浙商证券有过十年从业经验：是浙商证券的第一代高管、浙商证券专业化建设的开拓者、浙商资管创始人，在任浙商证券副总裁期间成功带领资管业务挺进行业前列位置，并在任浙商证券董秘期间成功推进公司IPO 上市等等。
他近日就行业CRO群体动态、风险管理理念演进及新型风险应对等核心问题，接受了财联社访谈邀约，深度剖析行业发展的新趋势与新挑战。他的观点非常明确，现代券商的CRO，绝不仅仅是单纯的风险控制者，而必须是公司战略决策的深度参与者、业务创新的重要决策者和风险管理价值创造的有力捍卫者。
在他看来，一名优秀的CRO，必须既是严谨审慎的“科学家”，也是精通业务的“商业伙伴”，最终目标是成为保障公司基业长青的“守门人”。“我们需要在坚守风险底线的前提下，以更加开放、积极、创新的姿态，深度融入公司发展的全过程，这既是时代的挑战，更是我们肩负的责任。”李雪峰说道。
在资本市场改革持续深化、风险挑战日益复杂的时代背景下，券商CRO群体的迭代与风险管理理念的升级，正成为行业高质量发展的重要支撑。如何将风险管理真正融入战略决策与业务创新的全过程，实现风险与收益的动态平衡，将是全行业需要持续探索的核心命题。
李雪峰也透露，申万宏源证券将进一步推进“于安思危、于治忧乱；经营风险、创造价值”的新版风险管理文化建设，推行以有效性建设为核心的全面风险管理改革，为建设金融强国、走好中国特色金融发展之路贡献力量。
谈CRO变动的行业必然
财联社曾在《申万宏源执委李雪峰再谈风险管理，风险管理第三曲线的底层逻辑与破局路径》中报道过李雪峰关于风控的最新理念。作为风险管理三曲线思想的创新倡导者，他谈到，中国证券业正面临从“靠天吃饭”向稳健经营的关键转型。
正是秉持着这种专业理念，在李雪峰看来，券商CRO岗位的高频变动已形成行业性趋势，并非偶然，是行业在高质量发展转型过程中，监管要求、风险特征与战略定位三重因素共同作用的结果。
监管力度的持续加大是首要驱动因素。随着新《证券法》实施、新“国九条”颁布以及中央金融工作会议精神的逐步落实，监管机构对证券公司全面风险管理提出了更为严格和细致的要求。这使得券商必须不断提升风险管理的专业性和有效性，进而对CRO的从业经验、专业能力提出了更高标准，倒逼行业对这一核心岗位的人选进行优化调整。
风险类型的日益复杂则进一步加剧了这一趋势。当前资本市场的深刻变革催生了大量新业态、新产品和新服务，金融科技的快速发展与新媒体的广泛应用，让券商面临的风险谱系不断扩容。
除了传统的市场风险、信用风险、操作风险和流动性风险外，战略风险、声誉风险、科技风险、模型风险等新型风险和专项风险持续涌现。这要求CRO必须具备更全面的业务管理知识和动态更新的知识结构，部分券商因此倾向于引入拥有丰富业务条线分管经验、具备改革创新思维或跨界背景的领军人才。
行业战略定位的升级是另一关键推手。巴塞尔Ⅲ和COSO的最新发展规律显示，风险管理正从传统的“成本中心”和“内控定位”，逐步转变为证券公司核心竞争力和价值创造的重要保障。这一战略地位的转变，对CRO的战略视野、业务理解能力以及与董事会、管理层的沟通协调能力提出了更高要求，也加速了行业CRO群体的流动与迭代。
谈CRO 的三重核心身份
现代券商的CRO，绝不是“只会说不的人”。谈及角色定位，李雪峰的观点鲜明而坚定，他得是战略的“护航者、创新的“决策者”、价值的“捍卫者”，三者缺一不可。
首先，CRO是战略的“护航者”。公司的任何重大战略决策，无论是业务转型、跨境扩张还是重大投资，都蕴含着风险选择。CRO的职责，是促进董事会和管理层在决策时能够充分识别、评估并理解其潜在风险，将风险偏好、风险容忍度、风险限额工作机制与公司战略目标相匹配，保障公司在可承受的风险范围内行稳致远。
其次，CRO是创新的“决策者”。业务创新是发展的引擎，风险管理部门应前置介入创新流程，与业务部门共同设计和打磨风险可控、合规可行的业务模式与产品方案，为合规、健康的业务创新保驾护航，从而实现“在发展中防范化解风险”。
最后，CRO是价值的“捍卫者”。第一是全面理解风险管理价值创造思想，有效的风险管理能够直接为公司创造价值，通过减少非预期损失、降低资本消耗、提升评级和市场信誉来节约成本；更重要的是，它能赋予公司在复杂市场环境中敢于抓住机遇、稳健经营的底气和能力，让证券公司形成一种更长期、更可持续，基于风险管理价值创造的核心竞争力。第二是全面践行“风险管理三曲线”理念，从风险控制到风险对冲，从风险对冲到风险配置；从规避风险到面对风险，从面对风险到拥抱风险，让“风险管理三曲线”全面参与经营，实现公司风险调整后的收益最大化。
谈新生代高管的崭露头角
当前券商CRO群体的年龄分布呈现明显跨度，既有经历多轮市场周期的资深从业者，也有80后新生代高管崭露头角。李雪峰认为，年龄差异的核心是职业经历和经济周期阅历的不同，这直接导致了风险管理理念和方式的分化。
在他眼中，这种差异不是“代沟”，而是“互补”。
年龄背后是经历，经历决定了对风险的认知。李雪峰以自己为例，二十八年的从业生涯里，他从研究所的行业研判起步，做过财富管理的客户服务，操盘过资产管理与自营投资，最后落脚于全面风险管理。这种全面的从业经历让他对资本市场的风险有着更为深刻的切身体验和敬畏之心，在风险管理中更倾向于从宏观周期、历史经验和资本市场全局的视角审视底层逻辑，既注重风险管理的稳健性和持续性，也重视其赋能业务发展的核心价值。
而80后CRO的优势，在于对“新事物”的敏锐。“我们成长的年代，正好是中国金融市场快速发展、金融科技崛起的时期，”李雪峰说，“对大数据、人工智能这些工具，我们不陌生，甚至能主动用它们做风险识别——比如用算法抓量化交易里的异常波动，用模型做信用风险的精准画像。”这种“创新基因”，让他们能更好地应对衍生品、跨境业务等新型业务的风险。
在他心中，理想的风险管理团队，是“经验与创新的合体”，要推进“业务、风控、数字化”三位一体的专业能力建设。要如何理解？要有懂周期、知敬畏的“老法师”，具备对金融本质和周期规律的深刻理解；也要有懂技术、敢突破的新力量，拥有对新业务和新技术的快速学习与应用能力；让业务、风控、数字化拧成一股绳，这样才能构建起既稳健又富有弹性的风险管理体系，为应对未来复杂挑战奠定基础。
谈新型风险如何交织叠加
当前的券商风险，早已进入“多元交织”的时代。李雪峰梳理了六大核心新型风险，而应对之策，在于构建一套“前瞻、科学、智慧”的全面风险管理体系。
战略风险是首先要提及的。随着创新业务加速发展和行业国际化进程推进，叠加市场分化加剧，券商在合规成本攀升与盈利压力增大的双重背景下，面临着行业格局重塑的挑战。长期科学的战略规划成为券商规避系统性风险的关键所在。
声誉风险的重要性日益凸显。近年来证券行业受到的舆情关注度持续提升，舆情呈现泛社会化、风险主题多样化、伴随公众情绪波动等特征，新媒体和自媒体的广泛应用进一步放大了声誉风险的传播速度和影响范围，给行业声誉管理带来了更大挑战。
廉洁风险不容忽视。在金融反腐和强监管的大背景下，证券行业因违反廉洁从业规定被监管处罚的案例逐年上升，健全廉洁从业内控体系成为行业的重要课题。
科技风险持续升级。金融科技的广泛应用使得券商信息系统的安全性、稳定性要求不断提高，信息技术漏洞和网络安全隐患成为影响行业稳定运营的重要因素。
模型风险日益突出。衍生品业务的快速发展高度依赖复杂的估值和风控模型，若模型估值方法适用不当、数据获取不准确，可能导致模型与实际市场情况出现较大偏差，进而引发重大损失。
跨境业务风险亟待管控。近年来行业内已出现多起因海外子公司管控不到位而爆发的境外投融资风险事件，如何加强境外业务的全流程管控成为国际化布局券商的重要任务。
谈券商如何建立健全全面风险管理体系
针对上述新型风险，李雪峰提出，券商需建立健全全面风险管理体系，以更前瞻、科学、智慧的方式主动应对：
一是调准战略规划“方向盘”。将战略风险防范作为公司的第一风控力，密切关注宏观形势、国家政策和行业监管变化，动态优化业务发展战略。坚决规避监管套利和脱实向虚行为，在服务实体经济、科技创新、资本市场建设和国家战略中明确功能定位，通过合理、均衡、健康、可持续的业务发展模式实现高质量发展。
二是筑牢声誉风险“防火墙”。坚持源头防控，加强全员风险文化理念培训，规范员工自媒体使用行为。建立全天候舆情监测与分级响应机制，精准识别和快速化解泛社会化舆情风险，将声誉风险管理深度嵌入所有业务条线和流程。
三是构建廉洁从业“警戒线”。完善覆盖所有业务及人员的廉洁从业内控制度，常态化开展警示教育和穿透式督查，筑牢不敢腐、不能腐、不想腐的思想防线和制度防线。
四是强化科技风险“防护网”。加大信息安全投入，建立纵深防御体系，常态化开展各类安全测试和应急演练，持续提升系统韧性和业务连续性保障能力。
五是打造模型风险“校准器”。避免过度依赖模型，对复杂模型实施全生命周期管理，健全模型开发、验证、部署、评价、退出等全流程管控机制。持续优化模型参数，强化压力测试，有效防范尾部风险。
六是扎紧跨境风险“篱笆墙”。完善境外子公司垂直、穿透式管理体系，逐步构建一体化的全方位、立体式管控机制。动态评估国别风险，建立与跨境业务复杂程度相适应的风险管理制度。