战势激烈的外送大战，正在走出国门，打向海外。
国内，几大平台全力比拼“万物速送上门”；国外，“陆+空+陆”的冷链接力赛，让中国水果依托全球物流网摆上了世界餐桌。
浙江刚离树的杨梅，不到48小时能“甜”至欧洲；广东枝头的荔枝，摘下8小时便“鲜”抵中东；还有山东的樱桃、云南的鲜花，足迹已遍及美洲、东南亚。
全球鲜货竞速赛里，中国出品正以前所未有的迅捷，刷新着极限。
昆明国际花卉拍卖交易中心
作为外送大战的主角之一，京东日前官宣，将收购在欧洲拥有1000家门店的德国零售巨头CECONOMY，若收购完成，预计创下中国电商出海欧洲的最大金额纪录。对京东而言，这家传统零售巨头有庞大的线下网络，是天然的流量入口。
正如吴老师在年终秀所言，当前一些中国企业，正从国内的存量市场，转向全球的增量市场。
那么，相较国内，外送大战的“海外版”，会和过去的商品出口以及跨境电商有何不同呢？
让我们还是先从那筐杨梅的“历程”开始说起吧。
年终秀吴老师讲出海
“借船”送杨梅
清晨5点，一筐杨梅还带着果园里未消的露珠，下午却已跨越万里，这背后对应着一场精密的跨国协作。
生产端，果农完成分拣、包装，由冷链物流接手，预冷后通过包机快速空运。到达德国后，清关代理处理文件、缴纳税费，再进入仓储，最终由本地配送员送到消费者手上。
每一步，都是多方配合的时效挑战——通关时，协助报关的团队需经受法规门槛的严格检验；运输中，若温湿度影响水果鲜度，物流方需按货值高额赔偿。
那么，和水果配套的榨汁机也能这样“飞”出去吗？理论上也可以，但它的旅程会更复杂：需通过电压适配等技术标准认证、说明书翻译、布局售后维修点……每一环都意味着成本和门槛。
杨梅与榨汁机的“出海”，是无数中国商品走向世界的缩影，但通往世界的道路，在这几年发生了不小的变化。
浙江杨梅出口欧盟
最早期，商家必须自建独立站或海外分公司、搞定国际物流、烧钱投放广告、搭建本地客服和售后团队。
上世纪90年代，不少中国家电企业雄心勃勃进军日本，自建渠道。但高昂的本地化标准和陌生的营销环境，让许多先驱者折戟沉沙，付出大量学费，也只换来零星立足点，勉强保留下品牌和定价权的火种。
2015年，跨境电商崛起，互联网平台成了连接中国供应链与全球消费者的核心桥梁。出海模式变“轻”之后，企业也从“单打独斗”转向“借船取暖”。
比如有的模式，平台会把商品收进国内仓库，集中打包空运，一路送到目的国清关，靠这条路径，工厂能快速响应订单，清库存、回笼资金，相当于给积压产能开了个“快速出口”。
还有的模式，靠海外网红直播带货、短视频种草，用场景化内容勾出即时购买欲。比如便携式迷你榨汁杯、4合1多功能数据线等设计巧思的个性化非标品，常在镜头吸睛之下突然爆单。
2015年，跨境电商崛起
但这些模式各有各的问题。
比如标准化的商品，集中发货清库存，看似轻便，却容易陷入“低价内卷”。平台佣金、国际运费扣完，商家利润薄如纸片，一旦同类工厂扎堆涌入，只能靠降价抢单，最后变成“卖得越多，赚得越少”。
而靠内容营销带火的爆款，常栽在供应链“响应时差”上。突然走红，国内工厂连夜赶工，却卡在海外仓备货不足——从国内调货要等15天，等货到了，网友的新鲜感早过了，还攒了一堆“发货慢”的差评。
与此同时，商家们打交道的平台虽然帮商家省了力，却也倒逼他们交出定价权，陷入利润困境——商家想方设法追求更快、更便宜地出货，结果出口产品中大量是零散、无品牌或低品牌价值的小商品。
当“便宜走量”的风气蔓延开，海外市场的“中国货心智”也悄悄变了味——大量低价白牌及疑似仿品趁机涌入，打乱了当地既有的零售秩序，也让本土品牌商倍感压力。过去二十多年来，许多中国商品依然没能摆脱“低价倾销”“扰乱市场”的标签。
于是，新的探索模型出现——从“借船”到“造船”。
“造船”送杨梅
所谓“造船”，就是将国内验证过的成熟经验——“平台+基础设施”的完整零售体系复制到海外，打造从品牌、物流到最后一公里配送的技术升级。
具体落地时，因介入的深度不同，又可以分为“轻”“重”两种模式。
“轻”模式下，平台自建海外仓当“房东”，同时兼任“店长+配送员”卖货。但它只提供基础场地与环节支持，囤货压力由品牌自行承担，仅适合能海外压货、有差异化产品的特定卖家。
“重”模式，可以借鉴国内的“京东模式”，精髓在于将高效物流、严格品控和完善售后等核心“内功”整合输出。
京东物流园区
具体来看，这一模式下，相当于把海外市场这个“房子”租给品牌，只收取物流和客服相关的“物业费”，装修也由“租客”自己决定。如此一来，京东为品牌充当 “海外跑腿小哥”和“售后保镖”，定价权和品牌形象仍由品牌方掌握，品牌只需自己算账、吆喝即可。
这个方案的核心价值点在于，不做“菜市场”，而要做卖品牌货的精品超市，用快物流和品质商品守住基本盘。
目前，京东在欧洲试运营的线上零售业务Joybuy已经在多地提供当日和次日达服务。
被京东收购的CECONOMY，此前业务覆盖欧洲12国，主营IT、手机、家电等3C产品。收购后，其线下门店网络，既是可直接复用的渠道，更可转型为 “前置仓” 支撑 “一小时达”高效履约。
在吴老师看来，新开启的这一轮出海，需要企业将中国的供应链与全球供应链进行深度融合同时也要把最好的技术、产品和管理经验、营销模式分享出去，推动全球制造业格局的重构。
出海峰会吴老师谈营销模式出海
“先忍上十年”的魄力
然而，主导供应链的全球复制与重构，挑战无处不在：供应链层面，海外成本高、效率低、体系混乱，国内经验常失效，本地化协同难度大；市场层面，环境、政策、文化、基建成熟度的差异，更让出海的“杨梅”们倍感颠簸。
若想从“走出去”真正走到“扎下根”，至少要扛住三重压力：基建投入的重资产负担、本地化管理的磨合成本、合规标准的层层门槛。
基于过往的出海探索，京东在“造船”模式上逐步明确了“以基建为锚，技术为桨”：先夯实物流等基础设施，再用技术能力赋能零售模式，从“自己做零售”转向“帮别人做零售”。
近期京东在欧洲的一系列收购动作，便体现了这种思路：不止是“买渠道”，更要输出京东的数字化能力，可以想象京东帮合作方改造供应链系统，用智能算法预测库存；升级门店收银系统，实现线上线下订单打通；甚至用AI客服技术优化售后响应速度…… 这些 “技术改造”，正是京东帮合作伙伴提升效率的核心能力。
京东物流智能分拣机器人
归根结底，京东追求的不是短期流量红利，而是重资产筑起的长期壁垒。
重资产模型的本质，还是京东风格的“用基建换信任”，这意味着回报周期往往要拉长到 5 年以上，每一步都得在持续投入与阶段性盈利间找平衡。但尽管如此，一旦在海外市场站稳脚跟，就能形成“品质+速度”的护城河，这和“流量换销量”逻辑有本质不同。国际评价上，能构成对当地市场的良性补充，形成正向竞争。
“三毛五”理论出海
至于支撑这种长期布局的定力，来源有二：一是深耕本地化，积极探索新的融合要素；二是从企业价值观中寻求底层养分。
2009年，刘强东在京东初步进军大家电领域时，观察到当时的对手传统零售巨头（如国美、苏宁）净利率高达6%，而家电品牌商净利率不足 2%。他提出：
“零售商只能拿产业链利润的三分之一（约三毛五），剩余三分之二（约七毛）必须留给品牌商。”
这便是“三毛五理论”的由来。
这一公式本身是一个利益分配模型。过去十年，几乎在所有京东发起或参与的“商战”、内部变革中，都有“三毛五”的身影。
生态分配上，这个公式是：京东每创造1元利润，先让合作伙伴拿走3毛，剩余7毛中，3毛5用于员工福利与成长，3毛5投入企业长期发展。
涉及与工厂的合作关系时：是它的变形“十节甘蔗理论”：一个家电的价值链条前五段是企业的创意、设计、研发、制造、定价，后五段是营销、交易、仓储、配送、售后——京东负责数据挖掘、提升效率，而工厂和企业专注在研发和制造环节中。
即便是最新的外卖业务，这套逻辑也在延续：刘强东要求该业务净利润不得高于5%，佣金仅为行业平均水平的三分之一，让利部分带动餐饮商家升级食材；为所有全职骑手缴纳全额五险一金……
京东外卖
这套思路，显然在刚刚萌新的海外市场也同样适用，并成为京东“造船出海”的底层基石。
模式虽重，却扎实；过程虽苦累，却在创造共享价值。正如刘强东在达沃斯论坛所言：“真正的商业意义，不在于你赚了多少钱，而在于你让多少人因为你而过得更好。”
从2015年首次布局跨境电商至今，十年已过，我们期待着新的故事，就像那筐新鲜杨梅带来的惊喜一样。