2025 年夏天，三家造车新势力，再次站上了命运交叉口。
特约作者丨Evan
2024 年春节，可能是近几年小鹏汽车最难熬的一个节日，2 月份销量跌入 4545 台的冰点。整个公司弥漫着焦躁和沮丧，用小鹏汽车内部事后总结的一句话来说——“做什么都是错，甚至连呼吸都是错的”。
与之形成鲜明对比的是，半年之后，仿佛奇迹一般，小鹏汽车 9 月销量突破了 2 万台大关，11 月突破了 3 万，以至于市场开始畅想，5 万月销可能就在不远。而创造这个奇迹的，就是 MONA 系列首款产品 M03 的发布，自发布后的 10 个月，累计交付 15 万台，稳居纯电 A 级轿车冠军，也帮小鹏汽车稳住了总体销量。
不过，同样期待奇迹到来的蔚来汽车，并没有在乐道品牌发布之后，获得小鹏 MONA 一样的好运气。随着一句玩笑式的 “爆单了”，上市后 8 个月的努力，换来的却是乐道汽车总裁艾铁成的遗憾离场。命运在当时也没有眷顾被外界认为包裹在 “增程红利” 中的理想，在第一次 MEGA 尝试纯电市场不及预期之后，也推迟了整个纯电 i 系列的发布。
巧的是，2025 年 7 月底乐道的 L90 和理想的 i8 又宿命般 “撞到了” 一起。
十年前 “蔚小理” 的横空出世，被市场用一种江湖式的叙事包裹了起来——新势力挑战传统势力。
十年后的今天，新旧对立的格局早已模糊，激烈的竞争代替了野蛮生长，“屠龙少年” 似乎也成为新一代的目标——更为凶猛的华为系和小米已经入局 “大杀四方”，而醒过来的传统车企更是快步追赶。
这样的环境下，乐道、i 系列、Mona 系列可以被看做是 “蔚小理” 在新能源战争中的关键一局，这场战争早已过了开场，但也还没到终局。在中场之间，似乎也将决定了三家的走势。那么除了用故事的方式来描述这些竞争之外，我们也有必要要客观、理性甚至是理论化的来分析一下，他们各自的现状和未来的可能了。
观察新能源市场的发展我们需要一个新工具——4M 模型
在营销领域，有一种知名的 4P 分析方法，即从产品、渠道、价格和促销四个方面来进行对一项业务的综合判断，这种分类清晰且有效，但面对如今的市场竞争，缺少了一些关联性和敏捷性。
对此，我们借用一些既有的营销概念——MVP（Minimum Viable Product，最小化可用产品）、PMF（Product-Market Fit，产品市场匹配度）和 GTM（Go-to-Market，市场进入策略），以及一将 MTL（Market To Lead，市场到线索）扩展了的 MTU（Market to User，从市场到用户），将这四个模块分别定义为 MVP-可行验证、PMF-需求匹配、GTM-市场进入、MTU-用户经营，从而形成一个新的分析工具 4M 模型。
如果把汽车产品的营销看作是一个价值传递的过程的话，那么 MVP 阶段的核心是创造产品的基础产品价值，也就是一个基本能用、用户可以买的产品，比如 “一辆能够开动和乘坐的车”；PMF 则是在基础价值上增加特殊思考——“这个产品为谁而造，满足了他们什么需求”，可以说 PMF 是一个在共性需求之上考虑个性需求的增值过程；GTM 则是要将产品价值用营销的各种手段转移到消费者的心智当中，即价值的转移过程；最后 MTU 则是用户选购并使用特定的产品的过程，也可以看作是价值交换以及价值实现的完成。
从用户视角来看，MVP-PMF-GTM-MTU 通俗来说就是产品看起来从 “凑合买” 到 “值得买” 的发展（MVP-PMF），用户对产品的态度从 “想要买” 到 “推荐买” 的转变（GTM-MTU）。
对于一个企业来说，这四个阶段也将经受不同的考验：在 MVP 阶段，考验主要是企业能否将一个可行的产品设计制造出来，并不断去优化；到 PMF 阶段，比拼的是产品思维——为谁提供什么样的产品和服务，既要聚焦，又不能进入过小的需求中；进入 GTM 阶段，关键是要将产品事实转化为用户认知，即将产品价值和用户认知到的价值进行有策略的统一；最后 MTU 阶段，就是企业持续运营——激活户体验，并转化为正向口碑，并持续滚动下去的能力的综合比拼。
除了描述企业和消费者围绕产品之间的互动过程，4M 还可以更广泛的描述一个全新行业或细分市场的发展，这也就是为什么可以用它来分析中国新能源市场的原因。
此前在精益创业领域，有一个 “跨越鸿沟” 理论。这个理论描述了这样一个商业逻辑：一个新品类市场中，用户的划分大概可以是 2.5% 的创新者，他们积极的拥抱技术创新带来的早期全新产品；13.5% 的早期采用者，他们愿意跟随创新者的脚步，成为第二批尝鲜者；34% 的早期大众，他们是实用主义者，只有当产品跨越鸿沟，被验证真正有价值之后才会使用；最后两个部分是 34% 的晚期大众，他们是保守主义者，只有市场超过一半以上的用户都选择了新产品的时候他们才会行动，以及 16% 的落后者，他们内心保有对新技术新产品最彻底的怀疑，不到最后一刻不会改变自己。
4M 的四个阶段，恰好可以对应到跨越鸿沟当中。在一个品类的最早期阶段，面向喜爱创新的技术爱好者时，行业最应该关注的是 MVP，将最小化可行的产品制造出来，并且吸引到 “创新者”；接下来，基于 MVP 不断地吸收用户意见，并推进到 PMF，通过 “创新者” 的体验和传播撬动 “早期采用者”；一旦 PMF 足够成功，产品将会跨越发展鸿沟，直面以实用主义者为主的 “早期大众” 市场，新品类的企业就要做好 GTM 的准备，从产品思维转化到用户思维，从讲产品到讲场景，从单一产品售卖，到整合的产品策略和产品节奏，新品类市场才真正转化到了一个成熟的竞争市场；最后当新品类已经获取了原有市场近一半的用户之后，将会进入依靠精细化运营来击破最后两类保守的 “后期大众” 和持怀疑观念的 “落后者”。这时 MTU 将会作为胜负的主导，谁真正掌握了用户，谁就能在竞争中胜出。
这样，我们就具备了一个能够分析新能源汽车行业、企业和产品围绕着消费者需求变化发展的分析工具，下面就从 4M 的视角来看一下 “蔚小理” 的近况。
小鹏靠 MONA 翻身：12 万打爆细分市场
虽然小鹏汽车的 2024 年上半年无比艰难，直到 MONA M03 点燃了市场。很多人看 MONA 的成功都会觉得是因为低价——小鹏品牌的产品第一次卖到了 12 万左右。如果事情这么简单，那么随便一家车企推出低价产品都应该成为市场爆款才对。对此，我们从 4M 的角度来深入到 MONA 所在的细分市场当中，看看发生了什么。
此前在 M03 面向的主流 A 级纯电轿车市场当中，绝大多数的销量被两款产品所瓜分——秦 Plus EV 和埃安 S，这两款车可能大多数人都会既陌生，又熟悉，也许叫不出他们的名字，但在庞大的网约车群体中，它们占据了主流的地位。在一个 “生产力工具” 需求主导的市场中，意味着对 MVP（最小化可用产品）要求很高，产品必须要满足最基本的应用场景诉求，即可靠性。除此之外，这个市场并没有过分要求 PMF（或者说 PMF 被锁定在了网约车需求上），更不用说 GTM（市场进入策略）和 MTU（从市场到用户）。
此时的小鹏汽车，在选择进入这个市场时，就需要回答一个问题——如何跟盘踞这个市场已久的秦 Plus EV 和埃安 S 竞争？更深入地看，就会面临三个选择：一是在 B 端市场硬刚；二是避其锋芒开辟 C 端市场；三是 B 端和 C 端双线开战。
在 MONA 产品的早期，小鹏的产品团队是保留着 B 端和 C 端的两种可能的，但最终结果是上市全面转向了 C 端用户，并宣布不会有纯 B 端的产品。这种选择的背后不难理解，首先 B 端市场需要强大的成本优势，这对于小鹏来说，相较于比亚迪和埃安，并不能占到丝毫便宜；其次 B 端市场还需要强大的销售能力支撑，可小鹏此前 B 端销售能力非常的薄弱，没有太多的积累；最后 B 端产品的销售，必然会影响 C 端，拉低 C 端用户的认知和品牌溢价，销售 B 端产品得不偿失。
所以，对于小鹏来说，不可能主做 B 端，同时也不可能主做 C 端兼顾 B 端，这样就只剩下一条路，面向 C 端用户，重新开发市场。这一次，小鹏产品团队的决策，做对了。
前面提到过，这个市场还是处于满足 MVP 的阶段，需求以基本代步和生产力工具（网约车）为主。由此导致这个市场的最大销量的两款产品是基于这样的逻辑设计的，需求决定了供给，但同时供给又限制了需求。新能源大市场经过数年的发展，在 20 万以上的区间内，早已经历过了 PMF 阶段，但 15 万以下的市场还是在基本需求的满足上徘徊，大量的年轻用户的全新的纯电用车需求被压制。
这部分用户预算也许在 11-13 万之间，但他们并不想横向看秦 Plus EV 和埃安 S，而是希望根据自己的喜好，向上看 Tesla、Mini、Smart 等品牌中在基础的代步特性之上更加有个性的产品。这恰好就是 M03 的机会点，它在 11-13 万这个细分市场内，用类似于 Model 3 的理念，满足了那部分被长期压抑的细分市场中的需求（M03 也被戏称为半价 Model 3，甚至在 M03 产品的命名上，也似乎能看到这个影子）。可以说，这是 MONA 在这个细分市场中 PMF（产品市场匹配）策略的胜利。
当然也不止于 PMF，小鹏在 MONA 的营销当中非常精准的切中了市场的要害——现存市场上的产品造型老旧、应用枯燥，由此创造出了一种对立：现存的车是无聊的，而 M03 是有趣的。基于此，小鹏对 MONA 产品的打造围绕着年轻、颜值、有趣展开。除了传统的汽车类渠道，极大地扩展了数码科技类渠道以及青春时尚类的渠道，于是我们不仅能看到对车的详细解读，更能看到一个个 “年轻小姐姐” 的用车生活场景。主打一个年轻人爱看什么，MONA 就提供什么。
所以小鹏 MONA 的成功，在 4M 模型的分析之下，是针对所在细分市场独特的 PMF 策略以及 GTM 手段的成功。对于小鹏汽车来说，接下来的问题就变成，下一个 M03 在哪里了。
蔚来砍掉 “服务滤镜”，用乐道回到现实
说到蔚来，先看几个数据：目前蔚来品牌最便宜的车型是 ET5 和 ET5T，其官方指导价为 29.8 万元（姑且不算 BaaS 方案和市场促销）。而根据对全国新车上险数据的统计，2024 年 30 万以上的新车销售，占全部销售总数的 11.5%，新能源车的这个比例会更少一点，仅为 10.4%。
最近流行的一句话 “选择比努力更重要”，蔚来选择了一个即便努力，也无法做出更大成绩的小市场，这就是困扰蔚来多年的难题。
提到蔚来，还有一个绕不开的词就是服务。蔚来汽车的服务增值性已超越传统 “售后服务” 范畴，构建了一套以用户需求为核心、覆盖全生命周期的生态体系，将服务转化为核心竞争力。其中最核心的两个点，就是换电和社群。
换电对蔚来来说，不仅是一种服务，更是一种战略。截至 2025 年 6 月，蔚来宣称换电站达 3359 座，高速公路覆盖率超 95%，形成 “15 分钟都市换电圈”。同时围绕着换电，蔚来向用户提供了 BaaS 方案，使购车门槛直降 30%；此外用户还可根据场景自由切换 75 度 /100 度 /150 度电池包，按需定制续航。
而社群则是蔚来起步时的 “护蔚队”，发展中的 “禁蔚军”。蔚来也为他们准备了温馨的据点——遍布核心城市的 NIO House，一个由传统展厅升级而来的 “第三空间”，整合图书馆、咖啡厅、亲子乐园等场景，激发用户到店参与社群活动（如露营、观影），模糊消费与生活的界限。同时蔚来 APP 内的精品商城，也以选品独到、品质上乘著称。如此 “软硬兼施”，使得蔚来老车主推荐购车率达到 50% 以上，远超行业平均 15% 左右的水平。
不过服务好的背后，是成本的堆积，有分析称 NIO House 的单月运营成本约 30 万左右，这要远超传统的 4S 店展厅。高售价产品捆绑上高成本的服务，挤进一个容量并不巨大市场区间，蔚来陷入增长陷阱似乎是一个必然的结果。而解法，也并不难以推测——将产品在服务的枷锁下解绑，让产品回归产品，并杀入更具容量的 15-30 万市场区间之内。
从 4M 的角度来看，经过了 10 年的发展，蔚来形成了自己独特的 4M 逻辑，平稳的 MVP 阶段之后，审美能力强大且具备灵活的能源特色的 PMF，以社群为核心的 GTM 和 MTU，这些让蔚来将自己封闭在一个小圈子之内，略有些 “孤芳自赏” 的意味。
此时，乐道所承载的使命，就是打破蔚来原有的 4M 结构，重新开启一个产品周期循环，特别是要重构 MTU 阶段的价值关系，让用户从服务导向的购买转化，转变为产品特性的购买转化。
作为乐道的首款产品，L60 的成绩并不差，只不过它处在一个尴尬的市场空间内，20 万级别的 SUV 上面有一座大山，那就是 Model Y，整个市场呈现出了一个虹吸效应，如果探究 L60 面临的真正挑战，那就是它进入了一个无法快速打开局面的细分市场。对比同级别的极氪 7X，2024 年 10 月和 11 月，7X 销量连续破万，而 L60 也在 12 月破万。进入到 2025 年，经历了春节的波动，在第二季度二者的销量也基本稳定在每月 5000 上下。
硬要说有问题的话，只能说乐道 L60 的 PMF 走的过于稳，在一个并不大的市场区间内，做出了一款特色不明显的产品，而此时，在这个细分市场中，因为过于激烈的竞争，已经走入了 MTU 阶段，此时的乐道还希望通过 L60 来去更新掉原有的蔚来印记，由此必然会导致企业 4M 阶段和行业 4M 阶段不匹配的问题。
好在乐道挺了过来，以更务实的姿态推出了第二款产品，乐道 L90 押宝家庭大六座 SUV 的需求 PMF，并在各方面体验兼顾的同时做到了更低的成本和售价。就在 L90 发布的期间，市场上已经很少听到在 L60 发布时讨论的那些关于蔚来过去的服务的问题，更多的是聚焦在产品本身。可以说经过 L60 到 L90，蔚来已经渐渐甩掉了之前 “重度服务” 的包袱，聚焦 PMF 开始更新产品的价值体系，最终重塑蔚来品牌长期以来的 MTU 能力。
从 L 系列到 i 系列，理想面临的不是换产品，是换打法
一个关于理想汽车的轶事：理想 ONE 并非理想汽车的 “长子”。在最初的 MVP 阶段，李想的眼光瞄准的是 SEV（小型电动车）市场，但由于政策和市场等诸多因素的限制，理想很快转变了战略方向，真正意义上的 MVP 产品应该算是理想 ONE。这是一款增程大车产品，而此时，市场上的增程类产品几乎看不到，可以说理想的这个阶段也是行业的 MVP 阶段。
通过服务早期的创新用户，不断收集他们的意见，在发布 2021 款理想 ONE 时，理想正式跨入了 PMF 阶段，同时理想汽车也是当时增程技术的主导者，自然也就带领着增程大车这个细分市场进入到了 PMF 阶段。
值得一提的是，这其中有个重要的加速因素，即李想作为创始人以及产品的主导者，他自己就是典型的多孩大家庭用户，所以很多 PMF 的需求洞察是他自身就可以完成的，借由理想 ONE 的成功，理想汽车通过 PMF 快速迭代并发布了理想 L9，取得了爆炸式的成功。
随后理想在增程领域的阶段超越了整个行业，在其他企业还在 PMF 阶段摸索（或者是对标理想进入到开发阶段）的时候，理想的后两款产品 L8 和 L7 就已经来到了市场。由于通过 2021 款理想 ONE 和理想 L9 对用户需求的验证，L8 和 L7 可以毫无包袱的进入到 GTM 阶段，以领先行业的姿态，快速的收割市场。
当行业刚刚跟上 GTM 阶段的时候，理想在增程 SUV 中几乎最为成熟的 L6 来了。这时，借助 L 家族的口碑，理想 L6 几乎是以一个非常轻松的方式，快速的从 MTU 阶段开始其产品生命周期，凭借着好的口碑和低的价格，理想 L6 自上市以来，就几乎占据了理想销量的半壁江山。
总结来看，在增程这个细分赛道，理想的成功关键：1、领先于细分市场的发展节奏，快速的进行了 MVP 的验证；2、聚焦 PMF 阶段，CEO 本人就是用户且主导了产品开发；3、在 PMF 阶段之后，赢得了对细分市场的领先身位，在友商还在 PMF 的时候就进入了 GTM，在别人刚开始 GTM 就已经开始 MTU 的运行。
凭借着在增程市场的成功，理想汽车内部理所当然的认为已经积累了足够多的经验，全新的纯电 MPV 产品 MEGA 的成功也是水到渠成的事情。但市场终究会给每一个轻视他的人以足够的教训，MEGA 上市初期遭遇了较大的舆情困扰，销量不达预期，让理想不得不做出战略性的调整，把整个后续的纯电序列延期一年发售。
MEGA 出了什么问题？在增程市场分析的时候，我们考虑了理想汽车的阶段和细分市场的阶段，如果加入能力模型的时候，就会发现理想通过 L 系列积累了 MVP 能力是可以复用的，问题出在了 PMF 上，以及还存在着跟行业的节奏错配问题。
先说节奏，纯电汽车这个市场并不像增程，理想在其中没有发力，并不代表着市场没有进展。当理想持续在增程领域取得成功的时候，纯电市场发展得更快。可以说理想通过 MEGA 进入到 MVP 阶段的时候，纯电汽车市场已经在 GTM 的阶段厮杀了，大多数的纯电需求已经被验证并有了相对成熟的产品。理想汽车并不是没有看到这个情况，而恰恰是因为看到市场处在一个爆发期，理想才会给 MEGA 定出八千台月销的目标，但问题是只看到了市场阶段，并没有看自己的产品阶段和能力支持。
除了节奏，能力的匹配，特别是 PMF 能力的错误判断，也是一个关键的要素。作为理想汽车的首款纯电产品，MEGA 可以说超越了理想原来积累的 MVP 能力，所以 MEGA 还是处于 MVP 的末期，直到后来的 MEGA HOME 才真正进入到了 PMF 的成熟阶段。而原来 L 系列对应的 PMF 能力，也并不能够完全复用到 MEGA 当中，这可能也是理想的一个误判，他们当时应该认为，L 系列背后的 PMF 能力可以帮助他们快速的度过 PMF 从而跟行业拉齐进入到 GTM 阶段。
在推后了 i 系列的产品节奏后，可以预想到理想汽车重新调整了对自身和市场的判断，理想 i8 有点像 L9 之于理想汽车的历史意义，即作为 PMF 成熟期的一款产品，并负责将理想汽车的纯电推入到 GTM 阶段。不过值得注意的是，纯电行业竞争的加速，在 i8 到来的时候，已经进入到了 GTM 后期和 MTU 的前期。
如此一来，i8 所面对的状况就是此前理想积累的增程和纯电 MVP 的 “MVP 阶段” 和 “PMF 阶段” 能力依然要在纯电 SUV 领域接受考验；“GTM 阶段” 的营销能力需要经受更为激烈残酷的纯电市场的洗礼；而在 “MTU 阶段” 的能力方面，一则是原有的 L 系列老用户以及潜客是否足够多且能转化，再来是如何能够打破圈层发掘更多的全新客户。
在 4M 模型当中，理想如今的 i 系列将会面临诸多的挑战。特别是在 i8 正式发布之后，营销端的压力陡增。同时其产品上体现出的思路，更多的表现为——为 L 系列的用户造一款他们需要的纯电 SUV，并希望其主要购买人群仍在原有的人群基础之上略微扩展。但纯电和增程两个市场发展的速度是不一样的，此前增程车满足的更多是家庭唯一用车需求，而在 20 万以上的纯电市场，用户则多为增购的家庭二辆或三辆车。
在这样的前提下，理想 i8 是为原有的理想车主提供一个纯电选择，还是去击中更大的目标人群，理想汽车选择了前者，但似乎在商业逻辑上，跳出藩篱选择后者才是成功之道。
蔚来会承受小鹏的痛，小鹏会重复理想的路
时间进入到 2025 年的 8 月 5 日。
蔚来李斌忙着在微博上跟大家汇报 “乐道 L90 上市交付三天，已经闯入了大型 SUV 整车周销量 TOP3，并在继续加快生产交付速度！合肥工厂已经产能全开，加班加点生产备货，尽最大努力让大家尽快提到爱车。”
李想也在微博上发起了长文 “理想 i8 ‘听劝版’ 来了，期待它在 30-40 万价位段的销量表现”，核心的意思是理想 i8 整合之前的 Pro、Max、Ultra 三个版本 SKU，以一个版本加上选装的方式，配上一个更合理的价格（标准版相较于刚刚发布的便宜了 1 万元）去激活新车上市后略冷的订单情况。
有趣的是，历史总是有着惊人的相似，2022 年小鹏 G9 上市发布的第二天，在舆论的压力之下，快速梳理并调整了 SKU 的结构，可惜的是，内部一致认为是当时小鹏 “最好的车” 的 G9，此后一直也没有缓过来。G9 的失利，也让何小鹏痛定思痛，走上了变革之路，
再看如今的何小鹏，微博中写下 “全新小鹏 P7，来了！这是一台时尚的豪华轿跑，我们的中外造型团队用非凡的想象力，原创的时尚美学设计语言，打造了一辆梦想之车，颠覆想象，回到未来！” 在 MONA 火爆之后，新品 P7+ 也同样以不到 20 万的价格取得了不错的成绩。
但外界声音喧嚣而至——“月销有一半都是低价的 M03”、“产品的加权平均售价下降”、“品牌力滑坡”，这些都是摆在何小鹏面前的问题，特别是进入到 2025 年，连续的几个该款 G6、G9、X9 和 M03 似乎并没有带来更大的提升，而全新的 SUV 产品 G7 也陷入了先卖硬件后上功能的 “期货” 困境，此时小鹏汽车急需那个曾经让他们风光无限的 P7 再次提振士气，并把品牌拉升至 20 万。
这就是竞争无比惨烈的中国新能源汽车市场的缩影，仅仅一天，三家曾经被并称为新势力代表的企业，在不同的道路上，都有着重要的决定。
在不远的将来我们会看到：蔚来承受 “小鹏的痛”，毕竟把产品卖便宜容易，把品牌再做上去就难了。乐道的极致性价比策略与 MONA 相似，MONA 挂着的小鹏品牌必然会拉低用户对品牌的总体感知，虽然看似乐道是独立品牌，不会给蔚来品牌带来多大的伤害，但回想一下，在此前乐道陷入困境的时候，是整个蔚来压上 “身家” 力挺着才走到今天。可以说跟小鹏的 MONA 一样的是，乐道产品的销量越成功，蔚来品牌的压力也就越大。
小鹏不仅要面对品牌困境，接下来它又会重走 “理想的路”。理想在增程红利区吃的顺风顺水，新做纯电之后却总是不顺畅。小鹏此前一直专注纯电，但就在下半年，搭载 “超级纯电”（小鹏的增程技术）的产品会陆续上市，“技术狂”、“老实人” 形象的小鹏也要 “脚踏两只船” 双线作战了，它给出的答卷会比理想当下更优么？
而理想冲进了让蔚来和小鹏都曾徘徊在 ICU 边缘的纯电市场后，将会用成绩验证一些市场的疑问：以前的理想汽车是不是仅仅吃了增程红利？李想 “产品天才” 的名头是名副其实还是夸大其词？理想能否保住其爆款制造机的名誉，向市场证明自己具备持续成功的能力？不过值得肯定的是理想的勇气，如果不跨出舒适区，就不会直面这些质疑的风暴。但李想本人就像发布会拿着小桌板冲出来的 “美国队长” 的形象一般，依然选择再一次的证明自己。
如果说十年前，“蔚小理” 的横空出世还有一些草莽味道，充满了巨大的偶然性、不确定性。那么如今，经过几乎是全世界 “最严苛”、“最内卷” 的中国新能源市场的洗礼，任何一家参与其中的企业，都不可能再寄希望于巨大的偶然性带来的成功。
从无序到规律，这是一个市场成熟发展过程中的必然，无论是审美领先、服务占优的未来，还是一心押宝智能驾驶的小鹏，以及曾经独占增程赛道的理想，最终都要经受一批又一批新用户的考验。蔚来会承受小鹏的痛，小鹏会走上理想的路，不知道理想会不会勇闯蔚来和小鹏的 ICU？
曾经使自己站到舞台中央的也许是能力，但也有可能是偶然，只有在不断地竞争中，掌握行业的规律，4P 也好、4M 也罢，无非是规律的一些表象总结，并在这之外，加入自身的创造力，让企业具备行业通性和自身个性，这才是通往下半场的竞争门票。